Перейти…

VGil journal

Архив

RSS Feed

20.10.2018

Браудер: За 10 миллиардов я бы купил всю Россию (видео)


к теме: Уильям Браудер. Этого человека называют главным спонсором Навального.

,

Браудер в Сенате США (там внизу видео и слышен постоянный «смех в зале»); (Время – 1992 год, Россия.) — «В Москве я не знал ни единого человека, и не знал ни слова по-русски… У меня была только
телефонная книга, справочник, изданный на английском для иностранцев. Я отмечал там нужных людей кружочками и встречался с ними. Я встретился примерно с 30 людьми. И за неделю я разобрался с тем, что происходит.

Всё было очень просто. В стране были ваучеры, которые получил каждый гражданин. В стране 150 миллионов человек, каждый ваучер стоит 20 долларов. Всего 3 миллиарда долларов ваучерами. Их можно было обменять на 30 процентов всех российских активов. То есть в 1992 году вся Россия стоила 10 миллиардов долларов. Вся страна. Вся нефть, весь газ, весь металл, вообще всё. 10 миллиардов долларов. Вот это да!»

Итак, лекция Била Браудера

В чём вы можете быть уверены, так это в том, что то, что я вам сейчас расскажу, в этой аудитории вам больше никто не расскажет. Позвольте мне начать с небольшого рассказа о самом себе. В Стэнфорде я был 20 лет назад, и на самом деле я приехал на встречу по случаю 20-летия выпуска. И вот я подумал, а не поделиться ли мне с вами тем, о чём я думал, когда сам сидел там, где сейчас находитесь вы, 20 лет назад. Возможно, когда вы услышите мою речь, у вас возникнет один вопрос – как так получилось, что этот парень из Чикаго с американским акцентом начал с того, что был крупнейшим инвестором в российскую экономику, а закончил тем, что стал одним из самых больших врагов российского государства? [смех в зале]

Позвольте мне рассказать, как это всё случилось.

Действительно, я еврей — американец из Чикаго, но я происхожу из очень необычной семьи. Мой дед, тоже еврей американец, Ёрл Браудер, вырос в Канзасе, в Вичите. В двадцатых годах семья потеряла дом на ферме, и он стал работать на заводе. К рабочим на заводе относились плохо, и дед организовал профсоюз, что получилось у него очень хорошо. После работы в Вичите он пошёл вверх, сначала в Канзас-сити, потом в Нью-Йорк. А в Нью-Йорке вокруг носились разного рода коммунисты. Коммунисты (как правило это только жиды) заметили его и сказали – вот талантливый парень, давайте пригласим его в Москву. И вот так в 1927 году коммунистическая партия пригласила его в Москву. Он переехал в Москву, там, в Москве, познакомился с моей бабушкой, и там родился мой отец. В 1932 году коммунистическая партия послала его обратно в Америку, чтобы сделать генеральным секретарём, руководителем коммунистической партии Америки, на следующие 13 лет [смех в зале]. Вот такой у меня дед. Моя семья великолепно говорила по русски.

В пятидесятых началась эра Маккарти, я уверен, вы все об этом знаете. До этого, в 45 году, деда выгнали с поста генерального секретаря за идею о том, что коммунизм и капитализм могут существовать вместе. К несчастью, многие из его последователей в Восточной Европе были убиты. Ему повезло, он жил в Америке и не был убит. Но его деятельность расследовал Маккарти, и у него были тяжёлые времена, несмотря на то, что в середине пятидесятых его выгнали из коммунистической партии.

Вот такая у меня семья.

Потом дела поправились. Я родился в 1964 году, мне 45 лет. Я вырос в университетском комьюнити на южной стороне Чикаго, и я был совершенно обычным еврейско-американским ребёнком. И когда я стал подростком, как это часто случается в американских семьях, я решил бунтовать против своей семьи. Но как бунтовать против семьи коммунистов [смех в зале]? Я скажу, как я бунтовал. Я одел костюм, галстук и стал бизнесменом. Большего издевательства над собой мои родители не могли и представить [смех в зале]. И я пошёл в бизнес-школу Стэнфорда.

И вот я сидел в этих аудиториях, два года, как многие из вас делают, будут делать, и делали раньше. Я ходил на brown bag lunches [перерывы на обед или ланч, во время которых делаются неформальные доклады], на собрания, куда приходили рекрутеры, пытаясь решить, что я буду делать со своей жизнью. И что-то казалось неправильным. Хотя я бунтовал против семьи, становясь бизнесменом, я не чувствовал, что делаю всё правильно. И по мере того, как я всматривался в себя, думая о том, что мне делать со своей жизнью, каково моё уникальное конкурентное преимущество, чем я лучше других людей, которые тоже хороши, умны, амбициозны, я думал – да, я, конечно, бизнесмен, но я также и внук генерального секретаря коммунистической партии [смех в зале]. Это и есть моё конкурентное преимущество.

И так получилось, что в 1989 году пала Берлинская стена. И так у меня появился шанс делать бизнес в бывших коммунистических странах. И только подумайте – ни один из людей, которых я знал, ни один человек во всём мире не был заинтересован в том, чтобы это делать. Я пытался искать работу по созданию бизнеса в Восточной Европе. И все говорили мне – зачем ты это делаешь, в Восточной Европе нет никакого бизнеса. А я всё искал и искал работу. Мне предлагали нормальную, мэйнстримовую работу, но я хотел делать бизнес в Восточной Европе. И в конце концов я получил работу в Бостонской консалтинговой группе в Лондоне. Один из эксцентричных совладельцев сказал мне – у нас нет пока никаких дел в Восточной Европе, но ты будешь там нашим человеком, будешь главой восточноевропейского направления [смех в зале]. Я ответил – прекрасно, лучше не бывает.

Итак, я поехал в Лондон, начал работать в Бостонской консалтинговой группе. И действительно, спустя несколько месяцев мы начали работу в Восточной Европе. Эта работа – завод по производству автобусов в Польше, на юго-востоке. Шесть часов от Варшавы на машине, на польско-украинской границе. Производство практически было остановлено, продажи упали на 90 процентов. Там каким-то образом оказался Всемирный банк, и он сказал: «Нам тут нужен консалтинг». Бостонская консалтинговая группа выдвинула предложение: «У нас есть эксперты по автобусам, по производству, по всем вопросам», и Всемирный банк ответил: «Прекрасно, шлите экспертов». И вот они послали меня, работника, не проработавшего и года, можно сказать, только что из Стэнфорда.

И так я получил это падающее автобусное предприятие. Ясно, что для предприятия, у которого продажи упали на 90 процентов, нет никакой надежды, надо сокращать 90 процентов персонала, если хочешь остаться в бизнесе. Задача была не из приятных. Но пока я сидел в этом маленьком городе в 6 часах от Варшавы, случилась одна вещь. Я заметил, что в газете внутри однажды были какие-то финансовые отчёты. Я спросил своего переводчика, потому что не знал ни слова по-польски, что это за финансовые отчёты. Он ответил, что это первая приватизация, проводимая польским правительством. Я сказал: «О, это интересно». Я спросил – а это что за строка? А это? И мы стали выписывать числа. В общем, продавалось семь польских компаний по цене в половину их заработка за прошедший год.

Не то чтобы я был самым лучшим студентом в Стэнфорде, но даже не самый лучший студент может понять, что купить компанию за половину её годового заработка – в этом есть смысл [смех в зале]. У меня не было много денег, я не из богатой семьи, но к этому моменту я накопил 40 тысяч долларов. И взял все свои сбережения, то есть 40 тысяч долларов, перевёл их в польские злотые, подал заявки, и купил доли в приватизируемых предприятиях. За следующие 12 месяцев я заработал в 10 раз больше. Если вы когда-нибудь на чём-нибудь зарабатывали в 10 раз больше, чем вы потратили, то вы знаете, что у вас в организме вырабатывается какое-то вещество [смех в зале], и хочется, чтобы это вещество выработалось снова. И я понял, что нашёл своё призвание – заниматься приватизацией в Восточной Европе.

Сейчас перепрыгнем вперёд на 2 года. Я оказался в Solomon Brothers (в эту компанию могли ВЗЯТЬ ТОЛЬКО ЕВРЕЯ, ДЛЯ ДРУГИХ НАЦИЙ ТАМ НЕТ ВАКАНСИЙ). Там я получил работу инвестбанкира. Solomon Brothers больше не существуют, они стали частью Ситигруп, и Ситигруп тоже в общем не существует, или почти существует, как хотите. Те из вас, кто читал замечательную книгу Liar’s Poker , а если кто не читал, вы должны прочитать, имеют представление о корпоративной культуре в Solomon Brothers, которая довольно, скажем так, своеобразна.

Итак, я получил работу в Solomon Brothers. В моё первый день в Solomon Brothers в качестве инвестбанкира по Восточной Европе мне дали мои визитные карточки, стол, и сказали – ты должен зарабатывать фирме впятеро больше, чем тебе платят, или тебя уволят. За работу!

Никаких обучающих программ, никаких наставников, никаких намёков, что делать. Впятеро больше зарплаты, или тебя уволят. Я слышал о приватизации Венгерских авиалиний. И над этим уже работала какая-то команда. Я пришёл в конференц-зал, где должно было быть собрание команды. На меня посмотрели и спросили – что ты тут делаешь? Я ответил – я пришёл помочь. Мне ответили – нам твоя помощь не нужна, тут обо всём позаботятся, пожалуйста уходи. Они не хотели делиться со мной своим пятикратным подъёмом, я бы просто сделал их жизнь труднее.

Всё, Венгрия отпала. Через пару дней я услышал про приватизацию польского телекома, и попытался туда пристроиться. Мне сказали – даже и не думай подходить близко к Польше [смех в зале]. Я подумал – как же мне выжить в этой фирме? Тут все такие недружелюбные. Как же я тут выживу? И тут мне пришла в голову мысль. Время – 1992 год. В России не было никаких работающих инвестбанков. И никто из фирмы поэтому не пытался защитить свою полянку. И вот тогда я объявил себя «инвестбанкир, отвечающий за Россию» [смех в зале]. Я объявил, и ждал, пока кто-то будет возражать, но никто не возражал, там не было никаких денег, ничего не происходило.

И вот после того, как я как бы три месяца был «главным инвестбанкиром по России», я наконец получил первый «кусочек». Это был рыболовецкий флот, базирующийся в Мурманске, 300 километров севернее Полярного круга. И этот рыболовецкий флот, который назывался «Мурманский траловый флот», находился в каком-то хозяйственном споре с покупателем, и они наняли нью-йоркскую юридическую фирму, которая порекомендовал нанять инвестбанкира, который бы помог с приватизацией. Я пошёл в библиотеку в Solomon Brothers и обнаружил, что за 20 лет до этого Solomon Brothers совершали какую-то сделку по рыбе в Японии. Именно это я и вставил в свою презентацию для Мурманского траулерного флота, и мне позвонили и сказали – ты выиграл контракт, приходи договариваться о цене на наши посреднические услуги. Мы договорились о цене за переговоры. Оказалось, что они готовы заплатить 50 тысяч долларов за 2 месяца работы по приватизации. Ни один инвестбанкир не двинет пальцем за 50 тысяч долларов, ни за месяц, ни за два. Но это были первые деньги, которые я бы заработал, будучи «главным инвестбанкиром по России». Поэтому я принял дело. Я сел на самолёт в Мурманск, ужасное, далёкое место, действительно, просто ужасное место [смех в зале]…
Мы встретились с главой рыболовного флота, и я спросил его – что происходит, как я могу помочь? Он показал мне расчеты. У них было 100 кораблей, каждый корабль стоил новым 20 миллионов долларов, то есть 2 миллиарда в кораблях, возраст (амортизация) примерно 7 лет, значит, считаем 1 миллиард. И они пригласили меня изучить право менеджмента на приватизацию 51 процента флота за 2,5 миллиона долларов [смех в зале]. В общем, действительно лёгкое задание. Для того, чтобы давать советы по такому случаю, не обязательно быть MBA Стэнфорда [смех в зале]. Что больше – 5 миллионов или 1 миллиард?

И вот у меня опять началась эта химическая реакция, которая была в Польше. Я подумал – я хочу в этом участвовать. Первое, что я сделал после встречи, это не полетел в Лондон, а полетел в Москву. Что если то, что нормально проходит с этим рыболовным флотом, проходит и по всей России? И оказалось, что вся Россия проходит через приватизационный процесс такого же типа. И вот чему я научился… В Москве я не знал ни единого человека, и не знал ни слова по-русски… У меня была только телефонная книга, справочник, изданный на английском для иностранцев. Я отмечал там нужных людей кружочками и встречался с ними. Я встретился примерно с 30 людьми. И за неделю я разобрался с тем, что происходит. Всё было очень просто. В стране были ваучеры, которые получил каждый гражданин. В стране 150 миллионов человек, каждый ваучер стоит 20 долларов. Всего 3 миллиарда долларов ваучерами. Их можно было обменять на 30 процентов всех российских активов. То есть в 1992 году вся Россия стоила 10 миллиардов долларов. Вся страна. Вся нефть, весь газ, весь металл, вообще всё. 10 миллиардов долларов. Вот это да! В этот момент я был переполнен адреналином. Было понятно, что это самая невероятная возможность вообще.

Итак, я вернулся в Solomon Brothers, где я работал, и сказал – слушайте, мы теряем время с этими делами по консалтингу за 50 тысяч долларов, нам надо вот это покупать, там отдают всё даром, золото бесплатно! На меня посмотрели, будто на сумасшедшего. Люди сказали: «Россия? Что? Инвестировать в Россию? Ты сумасшедший?»

Я не знал, какая политика внутри организации, и я говорил с одним человеком, с другим, но никто не хотел слушать. Я продолжал искать новых собеседников, что было именно тем, что не следовало делать в подобной организации. Раньше у нас были такие коллективные ланчи, где собирались люди одного возраста, и в конце концов меня туда перестали приглашать [смех в зале], никакой больше выпивки… Никто не хотел со мной встречаться, я был каким-то эксцентричным изгоем. И я не зарабатывал никаких денег для фирмы, эта угроза про «приносить в пять раз больше зарплаты» уже вот-вот должна была сработать. Я был в этой ужасной ситуации, я был непопулярен, становился изгоем, работа не ладилась, мне было плохо. И однажды мне позвонил один большой начальник из нью-йоркского офиса, ответственный за баланс фирмы, и сказал: «Я слышал, у тебя есть что сказать интересного о России. Почему бы тебе не приехать и не рассказать об этом?»

Я приготовил презентации в Пауэрпойнте в надежде как-то через это пройти, и, может быть, повернуть ситуацию в мою пользу.

Итак, я поехал в Нью-Йорк. Человек, с которым у меня была встреча, был очень странным типом. Никакой обходительности, ничего. Он был одним из самых успешных инвесторов в фирме, но никто не мог с ним долго работать в одной команде. Он был не тот, с кем можно вместе работать. Мы сели вместе. Я начал свою презентацию, показывая ему те числа, которыми я только что поделился с вами. Он не кивал головой, и вообще не показывал, что слушает и понимает, просто смотрел. Я продолжаю, Пауэрпойнт, страница за страницей, он не реагирует, вообще никак. Я начал беспокоиться. И где-то в середине презентации он просто встаёт и выходит из комнаты [смех в зале], не говоря ни единого слова. Я сидел и думал – это нехорошо, это, возможно, мой последний шанс всё сделать. И я сижу и думаю, что мне сказать, когда он вернётся, как спасти ситуацию. Это ведь моя мечта, оно должно работать вот так…

Тут он возвращается, и я не успеваю открыть рот, он говорит: «Это самая невероятная история, которую я слышал. Я только что ходил в комитет по рискам, и получил разрешение для тебя на размещение 25 миллионов долларов. Прекращай всю эту ерунду с инвестиционным банкингом, будем инвестировать вот сюда, это удивительно!»

Словно гора упала у меня с плеч. Я вернулся в Лондон, и я начал инвестировать. Мы организовали всё в Лондоне, потом я поехал в Москву, и начал инвестировать, вот эти 25 миллионов долларов. Для тогдашнего российского рынка это были огромные деньги.

Итак, мы инвестировали 25 миллионов долларов. И спустя 7 месяцев, это была середина 1994 года, в журнале «Экономист» появляется статья, где рассказывается о тех деталях, о которых я сейчас рассказал. Статья называлась «Распродажа века». И внезапно около 30 человек, просто богачи, и хедж-фонды, проснулись и сказали – о, боже, мы должны в это инвестировать! И они стали искать брокеров, или кого-то, кто мог инвестировать. И наше 25-миллионное портфолио за этот семимесячный период благодаря этой статье в «Экономисте» выросло в пять раз, да, в семь раз за пять месяцев, потому что внезапно эти 30 человек решили тоже начать покупать.

Итак, я получил 125 миллионов на вложенные 25. В те дни 100 миллионов были большими деньгами [смех в зале]. И вот внезапно все те парни, которые не хотели приглашать меня на ланчи и не хотели со мной общаться, стали подходить к моему столу и говорить: «Билл, как бы нам заняться этими русскими делами, я бы сам хотел прикупить бумаги…» Каждое утро, ну, человека четыре стояли возле моего стола, ждали моего приезда, чтобы получить совет, как заработать на России денег. Но что более важно, главные продажники, у которых были клиенты из больших хедж-фондов, стали приходить и говорить: «Бил, не хотел бы ты пoехать в Нью Йорк и встретиться с Джоржем Соросом?». Я, конечно, отказалcя [смех в зале]. «А, может ты встретишься с Джоном Темплтоном? Майклом Стайнхардом?»
Мне не было ещё и тридцати, и меня приглашали встретиться с самыми успешными инвесторами на Земле, чтобы я объяснил им, что я сделал в России.

Я побывал на этих встречах, показал свою презентацию. И все говорили: «Это самое удивительное, что я когда-либо слышал. Можем ли мы дать тебе денег, чтобы ты ими распорядился?» Я ответил – я вообще-то уже в бизнесе по управлению чужими деньгами, разрешите мне поинтересоваться у своих коллег, можем ли мы этим заняться. Я вернулся назад, и спросил своего начальника в Лондоне, можем ли мы что-то сделать для других. Он ответил – отличная идея, давай сформируем рабочую группу для её изучения [смех в зале]. Первая встреча – в ближайший понедельник.

И вот я прихожу на первое заседание рабочей группы. Там было столько людей, сколько в этой аудитории. На первое заседание пришло человек 50. При этом только двое в фирме знали что-то про Россию. Я посмотрел на людей в комнате. Там были управляющие, ответственные управляющие, главные ответственные управляющие, я был кем-то типа «младшего вице-президента», все эти люди спорили друг с другом, какой отдел фирмы получит кредит на мероприятия, кто получит деньги. Я смотрел вокруг и думал: «Одно я знаю точно – кто в результате вообще никаких денег не получит» [смех в зале].

Я сильно разозлился, потом думал несколько дней и сказал: «Я просто не могу этим заниматься». Я пошёл к начальнику торгового отдела и сказал: «Я ухожу, я хочу организовать свой собственный фонд». Он ответил: «Билл, ты сумасшедший, у тебя такая многообещающая карьера» [тихий смех в зале], но я сказал: «Извините, но я создаю свой собственный фонд».

И я ушёл из Solomon Brothers, и основал свой фонд – «Эрмитаж Кэпитал». Я вернулся ко всем этим известным парням на Уолл Стрит и спросил – вы будете инвестировать в фонд «Эрмитаж»? И один из тех, кого я встретил, был известный финансист Эдмонд Сафра, владелец «Republic National Bank of New York» . В мире частного банкинга его имя – легенда. Возможно, сейчас вы о нём не знаете, но если вы посмотрите на историю частного банкинга, этот человек – просто золото.

Эдмонд Сафра дал 25 миллионов долларов и стал моим первым инвестором, мы основали совместное предприятие. Он сказал – если ты справишься с работой с этими 25 миллионами, тогда я познакомлю тебя со всеми богатыми людьми в мире, успех будет грандиозным. Но сначала тебе надо сделать свою работу хорошо.

Итак, я переехал в Москву из Лондона в 1996 и начал инвестировать. И это было действительно очень интересно, потому что в 1996 году не было ни единого образованного инвестора с Уолл Стрит, находящегося в России. Много важных инвесторов сидело на Уолл Стрит, и много образованных брокеров с Уолл Стрит сидело в Москве, но ни одного инвестора. И что интересно – брокеры не занимались изучением того, на чём они могли заработать, покупая и продавая, то есть не изучали того, что представляло наибольший смысл. В конце концов ситуация складывалась так, что любые акции, которые изучили брокеры, стоили вдесятеро дороже тех акций, которые они не изучали – из той же самой индустрии. А покупать то, что брокеры не изучали, никто не хотел, потому что не было уверенности, а изучать процессы издали не получалось.

Тут нет ничего космически сложного, всё просто. Я сказал – вот я «в поле», я проведу своё собственное исследование. Что если мне навестить компанию, которая стоит вдесятеро дешевле подобной, которую уже «исследовали»? Я навестил нефтяную компанию, которая торговалась за одну десятую цены Лукойла, и пару других. И не было никакой разницы между этой компанией, и другими, для которых было исследование Credit Swiss. После посещения этих компаний я выяснил, что всюду одно и то же – одни и те же грубияны в управлении, ржавые нефтяные вышки, плохие налоговые инспекторы, всё одно и то же [смех в зале]. Но одна была вдесятеро дешевле другой. Но даже та, которая была вдесятеро дороже, всё равно стоила в десять раз дешевле западной нефтяной компании.

Я инвестировал в эти компании и было весело, когда за месяц я заработал 35 процентов. Не за год, за месяц [смех в зале]. И некоторые из клиентов Эдмонда Сафры прослышали, что он занимается этими горячими русскими делами, и тоже захотели участвовать. Они звонили, спрашивали: «А мы можем инвестировать в твой фонд?» Он ответил: «Нет, нет, мы не знаем этого парня, он может быть глупым, или мошенником, мы не знаем. Давайте подождём хотя бы годичных результатов. И тогда я впущу всех, но пока я не уверен в происходящем, я не хочу, чтобы моё имя было рядом, пока не станет ясно, что он – надёжный парень».

На следующий месяц мы заработали 40 процентов [смех в зале]. И люди, которые звонили Эдмонду, начали говорить: «Эдмонд, что ты пытаешься сделать? Это же 40 процентов! Мы бы могли заработать, если бы инвестировали!»
Люди стали на него злиться и говорить: «Слушай, Эдмонд, мы заберём свои деньги из твоего банка, если ты будешь таким алчным, не будешь нас впускать, а всё оставишь себе». Он и не мог себе представить, что его деловой риск будет связан не с тем, что я прогорю, а с тем, что я сработаю слишком хорошо. И все эти люди угрожали уйти из его банка, потому что он не впускал их.

Так или иначе, он отказался открыть фонд для внешних инвесторов. К концу первого года у нас было 100 миллионов долларов. Мы заработали 150 процентов. Следующий год был ещё лучше. Мы заработали 242 процента, это был 1997. Мы подняли 800 процентов по отношению к моменту запуска 18 месяцев назад. В моём фонде было больше миллиарда. Опять – это было время, когда миллиард что-то значил [смех в зале]. Я был самым большим инвестором на этом маленьком рынке. На первой странице Нью-Йорк Таймс напечатали статью о том, какой я умный [смех в зале]. Клиенты приглашали меня на свои яхты [смех в зале]. Мне было едва за тридцать, и я думал – всё получилось [смех в зале]. Каждое из этих событий порознь не было чем-то таким, что могло заставить начать опасаться – молодой человек чуть за тридцать, самый большой фонд на рынке, 800 процентов за 18 месяцев, клиенты на яхтах, статьи на первых полосах… чего было опасаться? Но я был слишком молод и слишком неопытен, чтобы это понять. В 1997 году начал падать азиатский рынок. У российского правительства были огромные долги.
После падения русского рынка на 90 процентов мой миллиард превратился в 100 миллионов. На яхты после этого приглашать перестали [смех в зале].

Но потом я обнаружил что-то гораздо более беспокоящее, чем факт потери 90 процентов денег. Компании, в которые я инвестировал, газовые и нефтяные компании в России, управлялись людьми, которые сейчас уже в достаточной степени попали в бессмертие – российскими олигархами. Небольшая группа, примерно 22 человека, владела большей частью этих компаний. Когда они считали, что им требуется доступ к западным капиталам, они соблюдали какие-то приличия. Но после того, как в России произошёл дефолт, и всё пошло к чёрту, никаких западных инвесторов не было бы в любом случае, и олигархам уже не надо было соблюдать приличия.
В 1998 и 1999 годах российские олигархи начали оргию воровства, которая была беспрецедентной в истории бизнеса. Они пытались заниматься абсолютно всеми типами воровства – покупкой контрольного пакета по заниженным ценам, разводнением акций, растратами и бог знает чем ещё. У меня был 1 или 2 процента этих компаний, и просто наблюдал, что все деньги, которые были у компаний, просто исчезали. И я должен был что-то решать. Или я собирался остаться там, и смириться с этим… или… в общем там был простой выбор: или уйти, или бороться. Я не мог просто стоять и смотреть. И мы решили бороться. И самая наша главная схватка была с Газпромом. Газпром известен на Западе 10 лет, а раньше о нём особенно не слышали. Газпром – самая большая газовая компания в мире. Она в 10 раз больше Эксона, в терминах запасов углеводородов. И в 1999 году Газпром продавал свои углеводородные резервы BP и Эксону со скидкой в 99,7 процента. Отчего такая большая скидка? Потому что все думали, что это ворованное.

Я на это посмотрел и подумал – неужели в компании размером в 10 Эксонов всё ворованное? Я собрал свою команду и сказал – а давайте проведём анализ Газпрома на предмет воровства. Они посмотрели на меня и спросили – как ты собираешься проводить анализ воровства? [смех в зале]. И мы стали думать, как провести такой анализ. Ещё когда я учился в Стэнфордской бизнес-школе, я понял, что нельзя вот так просто прийти в компанию и спросить – сколько вы воруете? Потому что они не ответят. Или сделают что похуже. Ты не можешь пойти к брокерам, потому что брокеры настолько заняты корпоративной работой в Газпроме, что последнее, что они будут делать, это говорить тебе, сколько там воруют. Но в Бостонской консалтинговой группе я чему-то научился. Если ты хочешь найти ответ на что-то такое, что нигде не записано, иди говорить с людьми. Вот чем занимаются консалтеры. И я сказал – давайте составим список всех людей, которые знают что-то о воровстве в Газпроме, давайте пригласим их на завтрак, на ланч, обед, на чай, кофе, и посмотрим, что мы можем узнать. Мы не знали, примет ли кто-то наши приглашения, и скажет ли нам что-то, но почему бы не попытаться?

В общем, мы организовали примерно 40 вот таких встреч за обеденным столом, и в основном люди согласились прийти, почему бы и нет? И мы обнаружили что-то очень интересное. В коммунистическое время самый богатый человек в России был, может, в 10 раз богаче самого бедного. Но к 1999 году самый богатый человек в России был в 250 тысяч раз богаче самого бедного. И это отравляло всю атмосферу в стране. Все ненавидели всех остальных, ненавидели богачей, ненавидели людей, которые воруют. Люди на этих встречах вываливали нам сокровенное обо всём этом жульничестве, о котором они знали. Мы записывали в блокноты разные истории о мошенничестве. Люди рассказывали нам интересное, очень интересное. Всё записывали. Исписали целый блокнот. Но откуда узнать, правда ли всё это?

В России есть интересная аномалия. Возможно, Россия – самое забюрократизированное государство в мире. Всё, что когда-либо происходит в России, записывается, и множится для того, чтобы попасть в четыре разные министерства. Чтобы сходить в туалет, надо расписаться, и тебя зарегистрируют в каком-то министерстве. Поэтому, чтобы добыть ещё информацию, надо было обратиться в министерства.

Один из парней, работающих на меня, главный по изучению рынка, пошёл по министерствам и раздобыл там базы данных, и мы сопоставили эти базы данных с информацией, которая попала к нам в результате завтраков, ланчей и обедов. И мы выяснили точно – сколько было украдено у Газпрома, кем, и каким способом. В общем, что мы узнали – девять человек в руководстве Газпрома украли у Газпрома нефтяную компанию размером в Эксон. То есть у Газпрома украли примерно столько, сколько составляет весь Кувейт. Также мы узнали, что это всего лишь 9 процентов от запасов Газпрома. 91 процент оставался на месте.

Что вы будете делать, если что-то продаётся со скидкой в 99,7 процента, тогда как должно продаваться со скидкой в 10%? Естественно, всё надо к чёрту скупить. Так мы и поступили – Газпром стал нашей единственной большой инвестицией. В этом месте обычно управляющий фонда остановится, но мы решили, что то, что делают эти парни, настолько безнравственно, и это настолько очевидно, что решили пойти дальше и поделиться этой информацией с миром [смех в зале]. И мы так и поступили.

Мы разделили всё на семь глав, глава для Financial Times, глава для The Wall Street Journal, глава для New York Times, для Business Week, каждое издание написало историю. Московская ночь озарилась светом пожара [смех в зале]. Были парламентские слушания, были голосования акционеров, были статьи, ещё статьи, опять слушания, расследования. И примерно 7 месяцев спустя Путин, который должен был стать президентом в 1999, снял главу Газпрома, поставил нового главу, задачей которого было восстановить потерянные активы, и не позволить больше активам уходить. И от момента, когда мы начали это предприятие, до 2005 года цена предприятия выросла в 100 раз. Нам это настолько понравилось, что мы стали так делать и в других местах. Мы сделали это в РАО ЕЭС, в Сбербанке, в Сургутнефтегазе, и оно работало, как заклинание. Конечно, не всё было так эффектно, как с Газпромом, но всё равно удивительно. Фонд вырос в 40 раз, мы поднялись от 100 миллионов до 4 миллиардов. Я стал самым большим инвестором в России. Было просто удивительно. А сейчас я покажу вам, в оставшиеся 10 минут, фильм о том, что произошло потом, потому что фильм расскажет лучше, чем я.
Текст фильма

Говорит Билл Браудер:
«Это настоящая кафкианская история. Чёрное это белое, белое – чёрное. Это самое невероятное, что можно себе представить. Одно дело – быть жертвой преступления, другое – быть обвинённым в преступлении, жертвой которого ты являешься».

Дальше будет история настолько невероятная, что её невозможно выдумать. История о риске инвестиций в Россию сегодня. История о том, как воруют целые компании. Преступники захватывают контроль над банками, и убийцы диктуют свою волю судьям. О том как политики клянутся навести порядок, но на деле ничего не предпринимают, или активно помогают преступникам. Это история, за которой тянется след коррупции и насилия, история воровства 230 миллионов долларов у народа России. Преступления такого типа, о котором мы сейчас расскажем, случаются в России каждый день.

Закон и порядок в России.  История фонда «Эрмитаж».

Говорит Билл Браудер:
«Hermitage Capital Management – это инвестиционная фирма, созданная в 1996 году для работы на российском рынке ценных бумаг. Я основал её в содружестве с Эдмондом Сафрой. Мы были самым большим портфельным инвестором в России. Всё шло прекрасно, бизнес рос, мы зарабатывали деньги для инвесторов, мы убирали коррупцию в тех компаниях, куда мы вступали. Но как это часто случается, когда вы затрагиваете чьи-то интересы, некоторые люди на вас начинают злиться».

13 ноября 2005 года, когда Билл Браудер возвращался домой в Москву из деловой поездки, его не впустили в аэропорт. Российские власти позже сообщили, что ему запрещён въезд в страну из соображений национальной безопасности.

Говорит Билл Браудер:
«Я использовал всех друзей, все контакты, которые у меня были, для того, чтобы вернуться в Россию. У меня была интересная возможность – в январе 2007 года я был на международном экономическом форуме в Давосе. Дмитрий Медведев, сейчас президент, тогда первый заместитель премьер-министра, выступал с речью на форуме, это был его официальный дебют. И на форуме у меня была возможность коротко с ним поговорить. Я попросил его в помощи по восстановлению моей визы. Он внимательно меня выслушал и пообещал помочь. Он спросил копию моего заявления на визу. Я думал, что с помощью первого заместителя премьера моя виза будет немедленно одобрена».

То, что случилось позже, очень сильно отличалось от того, что ожидал Билл. На сцену входит подполковник МВД Артём Кузнецов, Московская налоговая милиция.
Спустя несколько недель после того, как Билл Браудер обратился к первому заместителю премьер-министра Медведеву для помощи с въездной визой, Кузнецов позвонил в «Эрмитаж».

Говорит Билл Браудер:
«Подполковник Артём Кузнецов позвонил моему главе изучения рынка и сказал, что понимает, что CEO компании хочет получить визу для въезда в страну, и он отвечает за написание рекомендации. До того, как он напишет рекомендацию, он хотел бы встретиться в неформальной обстановке, показать некоторые бумаги и задать несколько вопросов. От того, как мы покажем себя на этой встрече и от ответов на вопросы, зависит, будет ли виза».

 

Оригинал взят у [info]servicefree

 

Метки:

Добавить комментарий